الملتقى التربوي
admin@sef.ps | 0595555525 || Facebook
 
Society of Education Forum

تواصل معنا

عند رؤيتك لمشاركة سيئة فضلا  انقر على هذه الأيقونة تقرير بمشاركة سيئة والتي تظهر  في محتوى المشاركة .. وسنقوم نحن باللازم فورا ،، شكرا لمساعدتكم .

إعلانات أخرى

الدولية للالمنيوم ..شارع الصناعة مفترق المستشفى الاردني

 

العودة   الملتقى التربوي © > ::: إدارة ومناهج ::: > ملتقى الإدارة المدرسية وشئون المعلمين
جديد المواضيع

دراسة بحثية / إدارة التغيير

مقدمة : تعد قضية التغيير القضية الأولى في عالم اليوم.. عالم المتغيرات السريعة الإيقاع، عالم تحريك الثوابت وانهيارها وتفجر الأزمات العنيفة، عالم تيارات الحرية وحقوق الإنسان وسقوط الديكتاتورية

إنشاء موضوع جديد  إضافة رد
كاتب الموضوع سلامة نصر مشاركات 6 المشاهدات 28665  مشاهدة صفحة طباعة الموضوع | أرسل هذا الموضوع إلى صديق |
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
  #1  
قديم 06-23-2005, 07:04 PM
سلامة نصر
+ قلم جديد +
 
 



سلامة نصر غير متصل


 

مقدمة :


تعد قضية التغيير القضية الأولى في عالم اليوم.. عالم المتغيرات السريعة الإيقاع، عالم تحريك الثوابت وانهيارها وتفجر الأزمات العنيفة، عالم تيارات الحرية وحقوق الإنسان وسقوط الديكتاتورية وجلادي البشر، عالم التغيير الدائم المستمر عالم لا تهدأ حركته أو تتوقف مسيرته. وعندما نتحدث عن التغيير نعني التغيير الشامل والمتكامل الذي يتسع ليشمل كافة مجالات الحياة بأبعادها المختلفة وجوانبها المتعددة الاقتصادية منها والاجتماعية والثقافية وفوق كل هذا الإنسانية أولا وأخيرا فالتغيير يتم بالإنسان وللإنسان باعتبار أن الإنسان أداة ووسيلة وغاية وهدف في الوقت ذاته وعلى نفس الأولوية ، فعلى الجميع أن يتغيّر ويغيّر من أساليبه وأفكاره، ابتداءً من الدول وأنظمة الحكم إلى المؤسسات وحتى الدوائر الاجتماعية الصغيرة في البيت والأسرة، ولعلّ قوله سبحانه: ( إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم) يشير إلى بعض ذلك؛ فليس الجيل السابق نفس الحالي ولا الأبناء اليوم نماذج مكرّرة لأبناء الأمس، كما إن ثقافة الغد ليست تكراراً لثقافة اليوم.. فلكلّ جيل أفكار وطموحات وهموم قد تتفق معها الأجيال الأخرى وقد تختلف. وقد ورد عن مولانا أمير المؤمنين (ع) : (لاتُقسروا أولادكم على آدابكم، فإنهم مخلوقون لزمان غير زمانكم)، فإذا لم نبدأ بتغيير أوضاعنا وتطويرها بحريّة وعقلانية وتوجيه، فإنه سيُفرض علينا التغيير، وربما في أشكال غير محمودة العواقب.
الباحث
سلامة نصر

]التغيير :
1 - التغيير هو ناتج تفاعلات ظاهرة وباطنه تحدث بشكل عشوائي أو مخطط ومن ثم فهو ظاهرة ملاصقة للحياة وللوجود الإنساني وبالتالي فهو يرتبط بقوى التغيير وبمقدار عفويتها وانطلاقاتها وبقدرتها على التأثير في هيكل وبنيان وأداء الكيان الإداري( الخضيري ، 2003 ).
2- كما يمكن تعريف التغيير بأنه ناتج الجهد البشري في محاولاته لإصلاح واقعه وللتغلب على المشاكل والقيود التي تحد من إشباعه لاحتياجاته.

3- التغيير في أبسط تعريف له هو شيء جديد مختلف عن الشيء القديم.
وهو شيء عامة يطالب به من هو خارج الهيئة الإدارية أو من داخل الهيئة الإدارية أو عند تعيين مدير جديد أو عندما يتطلب الأمر إلى التغيير.
إدارة التغيير:
1- ويمكن أن تعرّف إدارة (التغيير) بأنها الجهاز الذي يحرك الإدارة والمؤسسة لمواجهة الأوضاع الجديدة وإعادة ترتيب الأمور بحيث يمكن الاستفادة من عوامل التغيير الإيجابي، وتجنّب أو تقليل عوامل التغيير السلبي، أي إنها تعبّر عن كيفية استخدام أفضل الطرائق اقتصاداً وفعالية، لإحداث التغيير لخدمة الأهداف المنشود.( أفندي 2004 )
2- هو قيام مجموعة من القادة الإداريين بعمل خطة محكمة في فترة زمنية محدودة ويتم تنفيذها بدقة
3- قيادة الجهد المخطط والمنظم للوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة لتغيير من خلال التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية والإمكانات المادية والفنية المتاحة للمؤسسة التعليمية.(مؤتمن ، 2004 )
أنواع التغيير:
هناك نوعان رئيسان للتغيير هما :
1- التغيير الاستراتيجي : و هو يعني بالقضايا طويلة الأجل التي تشغل المؤسسة و هو خطوة للمستقبل و لذلك يمكن تعريفة بصفة عامة بمصطلح الرؤية الاستراتيجية و يشمل هدف المؤسسة و رسالتها و فلسفتها المشتركة عن النمو و الجودة و الابتكار و القيم التي تخص العاملين و احتياجات الفئات المستفيدة و التقنيات المستخدمة. و يحدث التغيير الاستراتيجي في نطاق عدة عوامل هي البيئة الخارجية و الموارد الداخلية للمؤسسة و الإمكانيات و الأنظمة و يتطلب التنفيذ الناجح للتغيير الاستراتيجي تحليلاً و تفهماً كعاملين لهذه العوامل في مرحلتي التكوين و التخطيط .
2- التغيير الوظيفي : يرتبط التغيير الوظيفي بالنظم و الهياكل و التقنيات التي لها أثر مباشر على تنظيمات العمل داخل أى قطاع من المؤسسة ، و هذه التغييرات قد يكون أثرها أكبر على العاملين من التغييرات الاستراتيجية ولذلك فإنه يجب التعامل معها بعناية فائقة .
دواعي ( مبررات التغيير ) :
ويقول نشوان ، في ضوء هذه السمات لعمليات التعليم في العالم العربي والتي لم تشهد تغيرا يذكر خلال فترة السبعينات أو الثمانيات أو التسعينات من القرن العشرين، والذي شهد تطورات سريعة في كافة المجالات، كان لا بد من وجود مبررات للتغيير في التربية العربية لمواكبة التطورات والتغيرات العالمية، وحتى لا تزداد الفجوة بين هذه الدول النامية والعربية والدول المتقدمة في المجال التربوي ومن أهم هذه المبررات:
1- النمو السكاني المتزايد: يمثل تزايد عدد سكان العالم وخاصة الدول النامية والعربية خطراً كبيرا على النمو الاقتصادي والاجتماعي والثقافي وخاصة نمو وتطور التعليم في هذه الدول. وهذا النمو السريع يشكل خطرا كبيرا على تطور عملية التعليم، وهذه الزيادة تشكل تحديا كبيرا لأنظمة الدول العربية في جميع المجلات الخدماتية ، وخصوصا التعليم، حيث هذا يشكل عبئا كبيرا على العملية التعليمية حيث لا تتوفر الحاجات الضرورية بحجم تزايد عدد الطلاب.
2- ثورة المعلومات ( الانفجار ) : يسمى هذا العصر بعصر المعلومات نظرا لما بشهده من ظهور معلومات هائلة في كافة المجالات، وما يرافقها من تطبيقات تكنولوجية أحدثت تغييرا في حياة الإنسان. وهذا يحتم نظام معلومات أساسي في كافة المؤسسات وخاصة نظام التعليم، ويمكن أن يفيد نظام المعلومات الإدارية في عدة أمور، وهذا التغير المطلوب هو بحاجة بالتأكيد إلى توفير إمكانات مادية عالية وإعداد نوعية من الخريجين تتناسب مع الجهد الكبير المطلوب منهم في المستقبل.
3- التكنولوجيا الإدارية : تعتبر التكنولوجيا الإدارية من الأسس التي يعتمد عليها الفكر الإداري المعاصر وهي عملية تطبيق المعرفة في الأغراض العملية. ومنها التكنولوجيا الآلية، والتكنولوجيا العقلية، والتكنولوجيا الاجتماعية.
4- الأساليب الإدارية الحديثة : لقد برز في أواخر القرن العشرين العديد من الأساليب الإدارية الحديثة التي زادت من فعالية الإدارة في أداء مهماتها وتحسين هذه المهمات وتطويرها، ومنها الإدارة بالأهداف، أسلوب النظم، انتشار بحوث العمليات، ، أسلوب شجرة القرارات. ( نشوان، 2000(

ويقول الصفار ( 2004 ) إن الدواعي التي ينشأ منها التغيير عديدة وربما نلخص بعضها فيما يلي:
1- المجتمع سواء أكان أيديولوجياً أم اجتماعياً أم تكنولوجياً.
2- المسئولون و العاملون في الشئون و المجلات .. باعتبار أن التغيير و المواكبة للظروف وسيلة للحفاظ على المؤسسة و ضمان بقائها في مجتمع متغير و متطور بشكل مستمر .
3- الضرورات و الحاجات و التطلعات .
4- الضغوطات الخارجية ، كلنا اليوم يشاهد دخول أنظمة الحواسيب و الطفرات العلمية المتسارعة في جميع المؤسسات و الدوائر( كنموذج إداري) كما نلمس بوضوح التطلعات الكبيرة التي تحفز في الجيل الجديد نوازع الحرية و الانفتاح ( كنموذج فكري – ثقافي )
وكما نشاهد أيضاً الرقابة والحذر الذي تعيشه بعض الأنظمة المستبدّة - في انتهاكها لحقوق الإنسان والاعتقالات العشوائية والأحكام العرفية - من الإعلام والمنظمات الحقوقية العالمية كنموذج للضغوطات الخارجية ( الصفار ، 2004 )
- و قد أشارت أوراق العمل للبرنامج التدريبي ( إدارة التغيير ) الذي عقد في عمان في الفترة 22-26/6/2003 م إلى أن التغيير حقيقة واقعية وحتمية وذلك نتيجة للآتي :

1 - تكنيك جديد يتماشى مع متطلبات العصر
2 - تغطية مطالب جديدة نتيجة التغير التكتيكي والعلمي.
3- الاحتياج إلى تطوير في المناهج لرفع مستوى التعليم
4- إستراتيجية عمل مرتبطة بالتطور العالمي
5- رفع مستوى الإدارة إلى حيز التغيير الجديد
خصائص النظام التعليمي العربي :-
في ضوء عرض بعض الأبحاث والدراسات التي أجريت في التسعينات من القرن العشرين والتي ترقت لواقع عملية التعلم في كافة المجالات الإدارية والفنية، نؤكد انه لم تحدث عمليات تغيير ملموسة في عمليات التعلم خلال السنوات العشرة الأخيرة، حيث تميز النظام التعليمي على المستوى العربي بما يلي :
1- ما زالت عملية الإشراف التربوي تركز على المعلم من خلال الزيارات الصفية المفاجئة، وتغفل الجوانب التربوية الأخرى، أي أن الإشراف ما زال يقترب من مفهوم التفتيش.
2- المناخ التنظيمي المدرسي لا يساعد على تحقيق الأهداف التعليمية بدرجة كبيرة.
3- لا تطبق الأساليب الإشرافية الحديثة كالإشراف التعاوني والاكيلنيكي والمنحي النظامي متعدد الأوساط في النظام التعليمي بدرجة كافية رغم فعاليتها في تحسين فعاليات التعلم رغم ما تؤكد عليها الدراسات والأبحاث التربوية.
4- النمط الإداري لمديري المدارس ما زال يقترب من البيروقراطية والأسلوب التسلي.
5- إهمال العلاقات الإنسانية في عناصر النظام التعليمي، رغم أثارها الايجابية في تحسين فعالية التعلم، ورغم ما أوصت به معظم الدراسات في المجال الإداري التربوي.
6- ضعف النمو المهني لكل من المديرين والمشرفين والمعلمين رغم الدورات التدريبية المقدمة لهم، مما يدل على عدم فعالية هذه الدورات التدريبية.
7- ضعف المشاركة في اتخاذ القرارات المدرسية بين المديرين والمدرسين، وهذا يؤكد النمط البيروقراطي التسلطي للمديرين.
8- عدم وضوح أدوات التقويم المدرسي التي يستخدمها كل من المديرين والمشرفين التربويين.
9- كثرة الأعباء الإدارية لمديري المدارس تبعدهم عن أدوارهم الفنية الحقيقية في تحسين عمليات التعلم وتطوير المنهج.
10- ضعف أساليب الاتصال بين الإدارة التعليمية والإدارة المدرسية، وهي لا تتم في الوقت المناسب.
11- عدم استعمال التكنولوجيا الإدارية في مجال العمليات المدرسية كالتخطي والتنظيم والتقويم والإشراف والرقابة.
12- عدم وجود نظام معلومات إداري واضح بين الأنظمة التربوية العربية يقدم المساعدة والمعلومات الضرورية للإدارات التربوية ومتخذي القرارات والتي تساعد في سرعة اتخاذ القرارات التربوية والمدرسية.
13- عدم القدرة على استعمال بحوث العمليات الحديثة في المجال التربوي، رغم نجاحها الكبير في معظم الأنظمة الإدارية الاقتصادية والصناعية والتجارية، من حيث توفيرها للوقت والجهد والتكلفة.
14- تتصف المناهج التعليمية بالجمود من حيث تركيزها على حجم المعلومات دون الاهتمام بنوعيتها، واعتمادها على الحفظ، وذلك لأنها معدة لطلاب يتواجدون في مدارس مكتظة وغير ملائمة للمناهج الحديثة التي تأخذ في الاعتبار حاجات جميع الطلاب المادية والانفعالية والنفسحركية، وبالتالي فهي غير مهيأة لاستقبال التغيرات القادمة عن طريق ثورة المعلومات لان التغيرات البطيئة في المدارس للدول العربية والنامية لا تستطيع استيعاب الكم الهائل من هذه المعلومات وكيفية استخدامها.
15- إن الأهداف التعليمية معدة بطريقة تقيس بشكل عام القدرة على الحفظ والاستيعاب لما هو موجود في المناهج الدراسية، حيث يتم تقويم الطلاب في الثانوية العامة لمدى القدرة على حفظ المعلومات المتوفرة في المناهج الدراسية دون الاهتمام برغبات الطلاب وحاجاتهم الخاصة وقدراتهم في العديد من المجالات الأخرى وخاصة المجالات العملية والنفسحركية.
16- ما زالت طرق التقويم المدرسية تعتمد على الاختبارات التحصيلية المبنية على مدى حفظ المعلومات المتوفرة في المنهج.
17- أدى عدم وجود تقنيات تربوية ملائمة أو عدم القدرة على استخدامها إلى استخدام أساليب تقليدية وطرق تدريس تعتمد على المحاضرة والتلقين، وإهمال الجانب التطبيقي حتى في المواد العملية وذلك لصعوبة تنفيذ التجارب المخبرية في مختبرات غير مجهزة، ووجود أعداد كبيرة من الطلاب في الفصل الواحد لا تتلاءم مع إجراء تجارب من قبل الطلاب، والاكتفاء بإجراء التجارب التوضيحية من قبل المعلمين غالبا.
18- ضعف برامج التأهيل والتدريب المقدمة للمعلمين أثناء الخدمة من حيث أنها لا تلبي معظم حاجات المعلمين الأساسية في عملية التعلم.
19 ضعف الدافعية والروح المعنوية لدى المعلمين لعدم تلبية حاجاته المهنية، وضعف الرواتب والحوافز.
20- ضعف المشاركة في اتخاذ القرارات المدرسية والتعليمية.
21- ضعف العلاقات بين الإدارة المدرسية والبيئة المحلية من خلال عدم وجود تعاون بناء أو مشاركة بين الإدارة المدرسية والبيئة المحلية في تحقيق أهداف المدرسة أو عملية التعليم.( نشوان، 2000. (
- مجالات عمل قيادة التغيير :
تشمل جهود قيادة التغيير جانبين رئيسيين في المؤسسة التربوية هما : الجانب التنظيمي والجانب الثقافي والانفعالي، وذلك على النحو الآتي :
أ‌- الجهود الرامية إلى إعادة بناء وهيكلة التنظيم المؤسسي : وتتضمن إحداث التغييرات في البناء الرسمي للمدرسة، بما فيها : التنظيم المدرسي، والجدول المدرسي والأدوار الوظيفية… إلخ، والتي تتضمن تأثيراً غير مباشر على التحسين والتطوير في العملية التعليمية – التعلمية .
ب‌- الجهود الرامية إلى إعادة بناء النسق الثقافي في المؤسسة التعليمية : وتتضمن إحداث التغييرات في الأنظمة المتصلة بالنماذج، والقيم، والدوافع، والمهارات، والعلاقات التنظيمية، مما يؤدي إلى تعزيز أساليب ووسائل جديدة للعمل الجماعي التعاوني ينعكس أثرها مباشرة في إحداث فرق ملموس في عمليتي التعلم والتعليم داخل المدرسة .
إن جهود إعادة بناء النسق الثقافي باعتبارها تستند على العلاقات بشكل رئيس، فإنها تتطلب تدخلاً مباشراً لتعزيز الجانب الانفعالي سواء من القائد أم العاملين معه أم المعنيين بالعملية التربوية كافة، وتسهم هذه الجهود في زيادة المرونة ودرجة التكيف لدى الأفراد والجماعات نحو التغيير، وتساعد العاملين على مواصلة جهودهم التطويرية بالرغم من الصعوبات التي قد يواجهونها أثناء التطبيق.
إن قادة التغيير يركزون على الجانب الانفعالي الثقافي مثل تركيزهم على الجانب التنظيمي، ويتميزون بتأكيدهم القوي على إنجاز رسالة المؤسسة ومهمتها الرئيسة، ويتغلبون على القلق الذي قد يسود المؤسسة من خلال استثمار الفرص المتاحة كافة لتطوير البنية التنظيمية ونماذج العمل وأساليب الأداء، إضافة إلى تعزيز الثقافة المشتركة والعمل الجماعي التعاوني، مما يوفر الدعم والمساندة ويرفع من مستوى الطموح والتوقعات والإنجازات.
وتتضمن مجالات عمل قيادة التغيير : الغايات والأهداف، والثقافة المؤسسية، والناس، والبنية التنظيمية أو الهيكلية وذلك وفق ما و موضح في الشكل التالي :


- طبيعة قيادة التغيير في المؤسسة التربوية وأبرز ملامحها :
يحرص قادة التغيير بصفة عامة على صياغة رؤية مشتركة للمؤسسة، وتنمية الالتزام بتنفيذها وتعزيزه لدى جميع الفئات المعنية بالعملية التربوية داخل المؤسسة وخارجها بصفتهم شركاء مساهمين فيها
انطلاقاً من اعتبار التعليم قضية مجتمعية مشتركة. ويسعى قادة التغيير إلى تطبيق الاستراتيجيات المناسبة لتحقيق هذه الرؤية، وترسيخ القيم و الاتجاهات الجديدة والتجارب التطويرية داخل ثقافة المؤسسة التربوية .
ولقد تناول ( مؤتمن،2003) موضوع القيم الجديدة المرتبطة بالقيادة التربوية المعاصرة بصورة شمولية تكاملية، إذ اقترح مجموعة تتألف من تسع قيم أساسية ينتهجها ويطبقها القادة الناجحون الذين يتفهمون الحاجة الماسة إلى التنسيق بين الجوانب التنظيمية وتلك المعنية بالثقافة المؤسسية لتحقيق التغيير الناجح في المؤسسة التربوية، وسنحاول استعراض هذه القيم التي تسهم بفاعلية في تقديم فكرة ملخصة ومركزة حول قيادة التغيير في قطاع التربية والتعليم، وتوضيح طبيعتها وإبراز ملامحها، وذلك على النحو الآتي :
أ‌- القيادة بالغايات والأهداف :
وتشمل جميع السلوكيات والممارسات القيادية التي تسعى إلى نقل وإيصال كل المعاني المهمة وذات القيمة والمرتبطة بأهداف تنظيم المؤسسة. إن توضيح الغايات يساعد الناس على إدراك المغزى والهدف من وراء عملهم وتقدير أهميته، ويسهم في تحفيزهم وإثارة دافعيتهم لمواصلة أدائهم بنجاح وتميز .
ب‌- القيادة بالتمكين :
تتمثل بإتاحة الفرص والوسائل المناسبة أمام هيئة العاملين في المؤسسة للمساهمة في صناعة القرارات التربوية، فعندما يشعر الناس بأن لديهم القوة والقدرة لاتخاذ قرار ما بخصوص أمر يهمهم، وأنهم يحظون غالباً ما يؤدون هذه المهمة على النحو الأفضل، وعندما يستثمر قادة المؤسسات الكفايات التي يتمتع بها العاملون معهم بشكل مناسب، ويعدونهم ويؤهلونهم للمساهمة الفاعلة في تحقيق أهداف التنظيم المدرسي، فإن العائد التربوي غالباً ما يكون عظيماً.
ج- القيادة كقوة دافعة للإنجاز:
تؤكد على دور القائد كداعم و محفز ومسهل للأداء والإنجاز، فقادة المؤسسات الذين يتسمون بالفعالية لا يحكمون مؤسساتهم من خلال إصدار الأوامر والتعليمات وباستخدام سلطة الثواب والعقاب، وإنما بالتركيز على ما يمكن أن يحققه العاملون معهم من نجاح فيدعمون جهودهم ويوفرون لهم المناخ المناسب للإنجاز والتميز، وهذا ما يعكس وجهة نظر إيجابية لاستخدام السلطة وتوظيفها في المسار الصحيح.
د- القيادة بنشر السلطة وتفويضها :
ترتبط بالتمكين، وتتضمن نشر الأدوار والمهام والصلاحيات القيادية بين العاملين في المؤسسة ، فمثلما يستطيع المدير أن يمارس دور المعلم، فإن المعلمين يمكن أن يتحملوا بدورهم مسؤوليات قيادية وفقاً لمجالات تخصصهم، مما ينعكس إيجاباً على تطوير العملية التربوية بمختلف أبعادها ومجالاتها.
هـ – القيادة بالرقابة النوعية :
تختلف الرقابة في المؤسسات التربوية عن الرقابة في الشركات مثلاً : فهي تتجاوز الاهتمام بالبرامج والضبط والقواعد والأوامر، لتغدو أكثر اهتماماً بمواقف المعلمين تجاه عملهم واتجاهاتهم نحوه، فالرقابة النوعية تعني بمعتقدات الناس وكيفية تطابقها وانسجامها مع أدوارهم ومهماتهم، وتسعى إلى تعرف مدى الرضا الذي يشعرون به أثناء إنجازهم لأهدافهم وتحقيقهم لغاياتهم .
و- القيادة بالتحويل والتطوير :
تلخص جهود قيادة التغيير الرامية إلى تحويل العاملين في المؤسسة الذي يتصفون بالتزامهم المحدود تجاه غايات المؤسسة وأهدافها وتغييرهم ليصبحوا مهنيين ملتزمين يشاركون في صياغة الرؤية العامة للمدرسة وفي تحديد أهدافها وألويتها، ويتسموا بالحماس والدافعية والمساهمة الفاعلة والتأثير الإيجابي على مخرجات التنظيم ونواتجه.
ز- القيادة بالبساطة والوضوح :
تتضمن الابتعاد عن تعقيد الأمور وتجنب المبالغة في الإجراءات والأنظمة والتعليمات وكمثال، فإن المنظمات صغيرة الحجم تعد الأفضل وأكثر ملائمة لتسهيل عمليات الاتصال المباشر، ولبناء وتدعيم علاقات عمل جيدة وقوية وذلك مقارنة بالمنظمات الكبيرة والضخمة التي تكون فيها العلاقات غير مباشرة، مما يضطرها إلى إيجاد تنظيمات صغيرة داخل المنظمة نفسها، أو تشكيل فرق عمل متعددة للحد من معوقات الاتصال وصعوبته في مثل هذه التنظيمات الكبيرة.
ح- القيادة بالالتزام بالقيم العليا للمؤسسة التربوية :
يتضمن هذا المفهوم التأكيد بشكل قوي على القيم المؤسسية، وينص ببساطة على مجموعة القيم العليا الجوهرية التي بنيت عليها المؤسسة التربوية والتي لا تقبل المساومة بشأنها، وبعد أن يتم إعلان هذه القيم وتوضيحها والتأكيد عليهم في أنحاء المؤسسة، تتاح هنالك مجالات عدة مناسبة وفرص متعددة لتطبيق هذه القيم من قبل المهنيين والمختصين في المؤسسة من خلال برامجهم التربوية المتنوعة، وإبراز طاقاتهم وتميزهم في هذا المجال، والمطلوب هو الالتزام بهذه القيم العليا، وإذا ما تم تبديلها أو إساءة التعبير عنها، فإن القائد يتدخل ويعمل على إحداث التغيير في الاتجاه الصحيح، إذ لا يسمح بأن تتعارض الرؤية العامة للمؤسسة مع الوظيفة الأساسية التي ينبغي أن تسعى إلى تحقيقها أو الغايات السامية التي يتوخى أن تنتجها لخدمة طلبتها ومجتمعها المحلي .

ط- القيادة بالتفكير المتعمق المركب :
تنظر للقيادة باعتبارها تتطلب تفكيراً متعمقاً ينعكس على الأداء، وتصف القادة الناجحين بأنهم يتميزون بأسلوب التفكير المركب الذي يؤكد على أنهم يعملون ضمن إطار متعدد الأبعاد، فعندما يستخدمون أسلوب حل المشكلات فهم يأخذون مختلف الظروف المحيطة بعين الاعتبار، وذلك بعكس القادة الذين لا يتميزون بالتفكير المركب، فهم يميلون إلى اتخاذ القرارات بسرعة كبيرة التفكير بنمط خطي ثابت ويتجاهلون نقاطاً عدة مهم ذات علاقة بالموضوع قيد البحث .
أبعاد قيادة التغيير :
يمكن إبراز أبعاد قيادة التغيير في المؤسسة في ضوء نتائج البحوث والدراسات الميدانية التي أجريت حول طبيعة التغيير في البيئات التربوية، وذلك حسبما هو موضح في الشكل علي النحو الأتي :
أ- تطوير رؤية عامة مشتركة للمؤسسة :
( Developing a widely shared vision)
يتضمن هذا البعد السلوكيات القيادية الهادفة إلي البحث عن رؤية وأفاق مستقبلية للمؤسسة ، وان يعمل القائد علي بث هذه الرؤية ونشرها بين العاملين معه ]




ويقصد بهذا البعد ، إلي أي درجة يستطيع القائد خلق الحماس لدي العاملين معه للتغيير ، وجعلهم يدركون الغايات الرئيسية التي تسعي المؤسسة إلي تحقيقها ، ومساعدتهم في فهم الدور الاجتماعي الأشمل للمؤسسة التعليمية والذي تشق منه الرؤية المشتركة بخصوصها ، وان ينشر في كافة أنحاء التنظيم المدرسي إحساسا بضرورة المهمة وحيويتها ، ويحث العاملين معه علي الإخلاص وتكريس جهودهم للتغيير ،ويغرس لديهم شعوراً بالفخر والاعتزاز بالمؤسسة واحترام القواعد السائدة فيها.
وينجح قائد التغيير في مهمته إذا استطاع أن يكسب ثقة العاملين معه ويعزز إيمانهم بالرؤية التي يحملها وبالقيم التي يتبناها ، مما قد يدفعهم ليطوروا شعورا قويا تجاهه وينظروا إليه كنموذج وقدوة ،فيسعون لكي يماثلوه في الرؤية ويتطابقوا معه ، ويتوقع من قائد التغيير أن يستشعر وجهات نظر المؤسسات المجتمعية المختلفة وقادة المجتمع وأولياء الأمور حول توجهات المؤسسة ورؤيتها وبرامجها التطويرية ،وان يأخذ باعتباره ماضي المؤسسة وحاضرها أثناء بنائه لخططها المستقبلية .
ب- بناء اتفاق جماعي بخصوص أهداف المؤسسة وأولوياتها :
( Building consensus about the goals and priorities )
يتضمن هذا البعد السلوكيات والممارسات القيادية الهادفة إلي تشجيع التعاون بين العاملين في المؤسسة وجعلهم يعملون معا لصياغة أهداف مشتركة تتصف بكونها : واضحة ،وقابلة للتحقيق، وتشكل تحديا حقيقيا لهم لكي يسعوا لإنجازها ، والحرص علي الوصول إلي اتفاق جماعي بخصوص أولوية تحقيق هذه الأهداف .
ويشمل هذا البعد تطوير وسائل وآليات مناسبة لتحديد مهمات العاملين في المدرسة وواجباتها ، ولتساعدهم في تحديد أهدافهم ،ومراجعتها .
وتعد الممارسات المرتبطة بصياغة الأهداف المشتركة ضرورية لتأسيس البنية التنظيمية للمؤسسة وتحديثها ، كما يؤكد هذا البعد علي أهمية مساعدة العاملين علي الربط بين الرؤية الخاصة بمؤسستهم وبين الهداف الجماعية والفردية ، وعادة ما يرجع قائد التغيير إلي أهداف المدرسة والأولويات المتفق عليها عند اتخاذ قرارات تتعلق بإحداث تغييرات تنظيمية في المدرسة وبرامجها ومشاريعها .
ج- بناء ثقافة مشتركة داخل المؤسسة /
(Building collaborative culture )
تتضمن الثقافة المؤسسية المشتركة ، مجموعة القواعد السلوكية والقيم والمعتقدات والمسلمات التي يشترك بها أعضاء المؤسسة كافة ، وعادة ما تسهم الثقافة المؤسسية المتينة والمشتركة في دعم المبادرات والتوجهات التطويرية وتعزيز المشاريع والتجديدات التربوية .
ويشمل بناء الثقافة المؤسسية من قبل قائد التغيير سلوكيات وممارسات تهدف إلي تطوير قواعد السلوك العام والنظام المؤسسي والقيم والمعتقدات والمسلمات التي تركز علي الطالب باعتباره محور العملية التعليمية – التعلمية ، والذي ينبغي أن توجه جملة البرامج والمشاريع التربوية إلي إعداد وتنميته نموا سليما متكاملا ، وتهيئته للتعايش الفاعل في عصر ثورة المعلومات والمعلوماتية ، إضافة إلي الاهتمام بتعزيز النمو المهني المستمر للمعلمين وتجديد كفاياتهم المهنية وتجويدها بما يؤهلهم لأداء أدوارهم المتجددة بكفاءة واقتدار في مجتمع التعلم الدائم والتربية المستدامة وتكنولوجيا الاتصالات المتطورة . وعادة ما يستثمر قائد التغيير كل الفرص المتاحة لتوضيح ثقافة المؤسسة ونشرها ، ويتصرف بطريقة تنسجم مع القناعات والقيم المشتركة التي تسود المناخ التنظيمي للمؤسسة ويشجع العاملين علي العمل بموجبها .
ويشمل هذا البعد السلوكيات والممارسات القيادية الهادفة إلي تشجيع حل المشكلات ومواجهة الصراع بأسلوب تشاركي تعاوني كلما كان ذلك ممكنا ن والحد من المعوقات وإزالة الحواجز ( التي قد تكون موجودة) بين الفئات المختلفة العاملة في المدرسة : الإدارية والفنية والتعليمية ، وحفز هذه الفئات للتغيير والتطوير وبناء علاقات عمل متينة وتعاونية فيما بينها لتحقيق المنفعة المتبادلة والفائدة التربوية .
د- نمذجة السلوك / تقديم نموذج سلوكي يحتذي :
( Modelling behavior )
يشمل هذا البعد من أبعاد قيادة التغيير سلوك القائد الذي يتمثل في كونه يضرب مثالا حيا للعاملين معه كي يحذوا حذوه ويتبعوه ، بحيث يعكس هذا المثال القيم التي يتبناها القائد ويناصرها . ويعزز هذا السلوك إيمان المديرين و المعلمين بطاقاتهم وإحساسهم بقدرتهم علي إحداث التأثير والتغيير .
ويمارس قائد التغيير عادة أنماط من السلوك تعزز القيم الأساسية مثل : احترام الآخرين والثقة بآرائهم ، والاستقامة ، إضافة إلي القيم الأدائية ، مثل: الدقة والوضوح ... وغيرها .
وغالبا ما يشارك قائد التغيير في مختلف النشاطات والفعاليات للمؤسسة ، ويسهم بالتعاون مع العاملين في المؤسسة في التخطيط للمناسبات والأحداث المختلفة ، كما يبدئ حماسا ونشاطا ملحوظا أثناء قيامه بأداء مهماته ، ويسعى للحصول علي التغذية الراجعة من العاملين معه بخصوص ممارساته القيادية ، ويبدي استعدادا حقيقيا لتغييرها في ضوء الدور المطلوب منه ، ويستخدم قائد التغيير آليات وأساليب مناسبة لحل المشكلات ، ويشجع الآخرين علي استخدامها وتطويرها بما يلائم طبيعة عملهم .
ه- مراعاة الحاجات والفروق الفردية لدي العاملين في المؤسسة :
( Individual Consideraation )
يتضمن هذا البعد درجة اهتمام قائد التغيير بالحاجات الفردية للعاملين في المؤسسة ، والاستجابة للفروق الفردية فيما بينهم وبخاصة ما يتعلق بالحاجة للنمو والتطوير المهني ، والسعي للارتقاء بمستوي قدراتهم وتجديد كفاياتهم المهنية من خلال توفير البرامج والفرص التأهيلية والتدريبية والتوجيه الملائم لهم ن وتفويضهم الصلاحيات المناسبة لتحمل مسؤولية تنفيذ برامج ومشاريع ومهمات تربوية جديدة ، وتشجيعهم لتجريب أساليب وممارسات حديثة تتفق واهتماماتهم بصورة بناءة لمبادراتهم التطويرية والتجديدية .
ويشمل هذا البعد السلوك القيادي الذي يشير إلي مدي احترام قائد التغيير للعاملين معه ، والاهتمام بمشاعرهم وحاجاتهم الخاصة ، إضافة إلي مراعاة وتفهم المشكلات التي قد تواجههم أثناء تغييرهم لممارساتهم التعليمية وتطويرها ، وبذل الجهود لمساعدتهم في مواجهتها ، وعادة ما ينطلق قائد التغيير من ميول المعلمين واهتماماتهم وحاجاتهم الفردية كنقطة بداية لعملية التغيير والتطوير المدرسي .
و- التحفيز الذهني أو الاستثارة الفكرية :
( Intellectual stimulation )
يتضمن هذا البعد السلوك القيادي الذي يتحدى العاملين في المدرسة لإعادة النظر في عملهم ومراجعته وتقويمه ، والتفكير الجاد العملي في كيفية أدائه بشكل أفضل ، وتنمية روح التنافس الايجابي والاختلاف البناء فيما بينهم مما يسهم في ابتكار بدائل وأساليب جديدة ومتطورة لأداء العمل . ويشمل هذا البعد العاملين بالتغذية الراجعة حول أدائهم لإقناعهم بمراجعة ممارساتهم ،وإثارة اهتمامهم للمقارنة بين أدائهم الحالي والممارسات المنشودة والمرتبطة بطبيعة التحدي الذي تتضمنه برامج التطوير والإصلاح التربوي ، والأدوار المتغيرة والمتجددة للعاملين في الميدان التربوي في عصر ثورة المعلومات والعولمة وعالمية المعرفة .
ويشير هذا البعد إلي درجة يقدم قائد التغيير للعاملين توجيها يؤكد علي تنمية أسلوب التفكير العلمي ومنهجية حل المشكلات لديهم ، وحفزهم للتفكير في أساليب واستراتيجيات جديدة للتعلم والتعليم ، وتشجيعهم علي التساؤل ومراجعة الفرضيات والقيم والمعتقدات الخاصة بهم وبالآخرين وبعملهم ومناقشتها ، وحفزهم لدعم آرائهم ومقترحاتهم بمبررات وجيهة ومنطقية ، والعمل علي تطوير قدراتهم وكفاياتهم الخاصة والسعي لتوفير الدعم لمبادراتهم الإبداعية والتجديدية الهادفة لتطوير المؤسسة بفعالياتها المختلفة.
وعادة ما يحرص قائد التغيير علي زيادة المدارس الرائدة والمميزة ، وحضور المؤتمرات والندوات والاجتماعات التربوية ، للإفادة من الأفكار التجديدية لينقلها بدوره إلي زملائه العاملين معه مما يسهم في تطوير ممارساتهم التربوية وتجديدها وتجويدها.
ز- توقع مستويات أداء عليا من العاملين :
( Holding higt performance expectations )
يظهر هذا البعد من أبعاد قيادة التغيير السلوك القيادي المرتبط بتوقعات القائد لدرجة التميز والأداء النوعي العالي الجودة من قبل العاملين في المدرسة ، وتتضمن هذه التوقعات عناصر التحيز والتحدي للعاملين لانحاز الأهداف المتفق عليها، كما توضح هذه التوقعات الفرق بين ما تصبو المدرسة إلي تحقيقه وبين ما أنجز فعلا ,
ويشير هذا البعد إلي درجة يقوم قائد التغيير بإيضاح الأمور فيما يتعلق بما يجب أن ينجز ه العاملون من اجل أن تتم مكافأتهم ، وان يوفر لهم التغذية الراجعة الضرورية فيما يتصل بأدائهم ، ويقدم لهم الحوافز والمكافآت المناسبة في حال قيامهم بأداء أعمالهم بتميز وفقا لما اتفق عليه ، أو بذلو الجهد المطلوب تحقيقا لمؤشرات الأداء والإنجاز الموضوعة .

ح- هيكلة التغيير : ( Structuring )
يتضمن هذا البعد السلوكيات والممارسات القيادية الهادفة إلي تهيئة البنية التحتية المناسبة لدعم المبادرات التجديدية و التطويرية ، وتحسين بيئة العمل وظروفه بما يتيح فرصا حقيقية لأعضاء المدرسة للمساهمة في التخطيط وصنع القرارات المتعلقة بقضايا تهتم وتؤثر عليهم ، إضافة إلي حل المشكلات بصورة جماعية ن ومن السلوكيات المرتبطة بهذا البعد قيام قائد التغيير بإيجاد الفرص المناسبة وإتاحة الحرية للعاملين معه للإفادة من خبراتهم ومعارفهم وتجاربهم واستثمارها إلي أقصي حد ممكن ، إذ أن تشجيعهم من خلال استخدام هذه الأساليب يسهم في دفعهم نحو التغيير والتجديد والتطوير ، وحفزهم لبذل أقصي طاقاتهم لتطبيق أساليب وممارسات جديدة في مجال عملهم .
ويشمل هذا البعد السلوك القيادي الهادف إلي توفير فرص مناسبة لتحقيق النمو المهني للعاملين في المدرسة، ووضع برامج تنفيذية وتطوير آليات مقترحة لتفعيل التعاون والشراكة الحقيقية بين العاملين في المؤسسة ومجموعة المؤسسات المجاورة ومختلف المؤسسات المجتمع المحلي لغايات إحداث التطوير التربوي والمجتمعي المنشود (جرادات و آخرون ، 2000 )
- خصائص قائد التغيير الفعال :
أشارت نتائج الدراسات والبحوث التربوية وحصيلة الخبرات والتجارب والممارسات الإدارية إلى أن القائد الفعال ينبغي أن يكون قائداً للتغيير في مؤسسته التربوية.
ويمكن تلخيص أبرز نواتج هذه الدراسات والأدبيات التي تناولت الخصائص المميزة لقائد التغيير الفعال والتي تشمل، المواقف وطرق التفكير والمعارف والمهارات، وذلك على النحو الآتي :
أ) مواقف قائد التغيير الفعال، هي :
- يوفر دعماً إيجابياً للعاملين معه ولا يخذلهم.
- يعامل أعضاء الهيئة العاملة معه بالمساواة، ويستمع إليهم بفاعلية.
- يتصف بالحماس والدافعية، والاهتمام بقضايا التربية والتعليم وأولياتها.
- يتميز بالالتزام في أداء الأعمال تنفيذ المهام على النحو الأفضل.
- يتسم بالمثابرة، ولا يبالغ في ردود أفعاله بل يكون عقلانياً إذا سارت الأمور بعكس ما هو منشود.
- لا يحاول فرض وجهة نظره بالقوة، ولا يسعى للانفراد بالحوار دائماً.
- لديه استعداد للتجريب والتغيير، والمخاطرة المنطقية المحسوبة.
- لديه دائرة اهتمامات أوسع من مجرد العمل، ويستطيع وضع شؤون العمل ضمن منظومة أعم وأشمل.
- لديه استعداد ورغبة للتعلم من أخطائه ومحاولاته.
- يقبل التغيير والإصلاح والتطوير كأمور حتمية.
- يعتمد على التوجيه من خلال العمل، ويلتزم بالقيادة من خلال تقديم الأمثلة العملية والسلوك والنماذج.
ب- طريقة تفكير قائد التغيير الفعال، تتميز بما يأتي :
- يرى كل موقف كقضية متفردة بذاتها، ويدرك إمكانية وجود فرص للتشابه مع مواقف أخرى مماثلة سابقاً.
- يعد التغيير ويديره عن طريق استخدام قوائم التشخيص والمطابقة والتعديل، ثم تطويرها بشكل مناسب لأغراضها.
- لديه قدرة على التخيل والتصور، ويمتاز بالمرونة، ويشجع استمرار التفكير ومتابعته أثناء فترة تطبيق التغيير، مما يمكن أن يؤثر بفاعلية على سير العمل والتطوير.
- لديه قدرة على التفكير المتعمق في الأمور، ودراستها وتحليلها، واستنتاج نقاط الاتفاق أو التلاقي بين البدائل والاحتمالات المختلفة.
- يمكنه الوصول إلى جوهر المشكلة، ولديه القدرة على توقع المشكلات المحتملة.
- يستطيع أن يتعلم من خلال مروره بالخبرة أو التجربة.
- لديه القدرة على توجيه تعلمه الذاتي ومتابعة نموه المهني المستمر.
ج- المعارف والمهارات المطلوبة من قائد التغيير الفعال، هي :
- يتفهم ديناميكية عملية التغيير ويستطيع التعامل معها والعمل بموجبها بكفاءة ونجاح.
- يعرف النقاط والعناصر الرئيسة التي ينبغي أخذها بعين الاعتبار في كل موقف من مواقف التغيير.
- يتفهم طبيعة برامج التعلم والعمليات المرتبطة بتصميمها، وتطبيقها، وتقويمها، إضافة إلى إدراك أساليب التعزيز المنظم وكيفية استخدامها.
- يتفهم ديناميكية البحث الإجرائي وأساليبه وآليات توظيفه.
- يعرف كيفية توثيق نواتج البرامج والجهود التطويرية ونشرها، وذلك على النحو الأفضل.
- يستطيع التطلع قدماً نحو الأمام والتفكير للمستقبل مثلما يستطيع إدراك الحاضر وتفهمه والانطلاق منه للتخطيط المستقبلي.
- يمتلك مهارات متنوعة تساعد على الاندماج الفاعل في علاقاته مع الآخرين، والتفاوض الناجح معهم، والتفويض الملائم لها، باعتبارهم الأعضاء الرئيسيين في عملية التغيير، سواء أكان ذلك عن طريق اللقاءات الفردية، أو أثناء العمل في المجموعات الصغيرة أو من خلال الاجتماعات الرسمية.
- يمتلك حصيلة من مهارات الاتصال الملائمة للمواقف الرسمية وغير الرسمية، ويشمل ذلك الانضمام إلى الجمعيات أو التنظيمات أو الشبكات المحلية.
- يستطيع بناء مناخ عمل إيجابي مساند وتعزيزه.
- لديه أساليب ووسائل التواصل المستمر مع المعارف والخبرات والتجارب الجديدة في مجال تخصصه، لإثراء حصيلته منها جعلها متنامية بصورة مستدامة.
- يتفهم طبيعة عمل وأبعاد عمليتي التعلم والتعليم، ويمتلك حصيلة واسعة من الآليات التي تساعده على تحقيق تعلم فعال.
- يستطيع استخدام التقنيات المناسبة التي تساعده على رفح كفاءته في جميع جوانب العمل ومجالاته.
- يتفهم طبيعة و آليات تحقيق النمو المهني المستدام ذاتياً.
إن ما تم تلخيصه سابقاً، يعطينا صورة واضحة حول القدرات الضرورية والأساسية من أجل:
التفاوض والإدارة القيادة الناجحة، في ضوء طبيعة العمل في مؤسساتنا التربوية في القرن الحادي والعشرين، التي تمتاز بالتغيير والتطوير المستمر في مختلف الأبعاد والمجالات، ويتضح من دراسة هذه الخصائص بالتفصيل، إن الكفايات والمهارات الأدائية والمعرفية مهمة وحيوية، مثلما تبدو أهمية الكفايات والمهارات العقلية العليا المتعلقة بالمواقف وطرق التفكير واضحة لا جدال حولها، فتوافر المهارات الأدائية والمعرفية لوحدها قد يعطس كفاءة فنية لدى القائد، ولكن دون توافر المهارات الإدراكية والتصورية التي تساعده على تحديد كيفية وتوقيت استخدامها، لا يمكن تحقيق قيادة ناجحة للتغيير في المؤسسة التربوية.
ولقد لقيت الفكرة القائلة أن الكفايات المهنية المطلوبة من قائد التغير الفعال تشمل جميع المكونات السابقة التي تم ذكرها ( المواقف، وطرق التفكير، والمهارات الأدائية، والمعارف المهنية ) دعماً وتأييداً في الدراسات والأدبيات الحديثة التي تناولت قيادة التغيير في المؤسسة التربوية
معوقات التغيير :
إن قيادة التغيير ليست عملية سهلة أو بسيطة ، وإنما هي عملية متشابكة في عناصرها متداخلة في مكوناتها ن وتتطلب الإبداع والابتكار في ممارستها ، ويعتمد نجاحها بالدرجة الأولي علي العنصر الإنساني الذي يتمثل في جانبين رئيسين ، وهما :
حماس قادة التغيير من جهة والتزام المتأثرين بالتغيير بتنفيذه من جهة أخري .
إن عملية التغيير في المؤسسات، سواء تضمنت (الهندسة ) أي إعادة هندسة نظم العمل ، أو إعادة هيكلة بنية المؤسسة ، أو برنامجا طموحا ومستمرا لإدارة الجودة الشاملة ، أو تجديدا تربويا أو ثقافيا نهي عملة معقدة ونشطة ومركبة نوقد تواجه بمعوقات عدة ، كما قد لا تحقق النجاح المنشود منها ، بالرغم من الجهود الجادة التي يبذلها المديرون في هذا المجال ن فما هو السبب ؟
إن السبب الرئيس في فشل العديد من جهود التغيير في المؤسسات المختلفة هو الإفراط في ممارسة الإدارة وغياب الدور القيادي فلا يمارسون دور قائد التغيير بشكل فعال ، فهم يقومون بعمليات التخطيط ، والتنظيم ن وإدارة شؤون الأفراد ، والرقابة ، وحل المشكلات العمل اليومية ، أي ممارسة جميع المهمات التي تدخل في صلب العملية الإدارية التي تحقق الأهداف علي المدى القصير أما عندما يتعلق الأمر بقيادة برامج التغيير والتطوير فقد لا تسعفهم هذه المهارات الإدارية في تحقيق النجاح المأمول .
وسنتعرف فيما يلي مجموعة من الأخطاء التي تقع فيها بعض المؤسسات عندما تطبق التغيير داخلها ، فتؤدي إلي فشل هذه الجهود في تحقيق النتائج المستهدفة ، والتي تم استقاؤها من خلاصة الدراسات والتجارب والملاحظات الميدانية التي تناولت ( 100 ) مؤسسة من المؤسسات المختلفة ، ويمكن أن نلخص ابرز هذه الأخطاء علي النحو التالي : ( مؤتمن ، 2004 )
* الرضا المبالغ فيه عن الوضع الحالي للمؤسسة وحدوث نوع من التراخي في لداء العمل ، فالتغيير يتطلب إحساسا بضرورة المهمة والسرعة في إنجازها ، والمؤسسة الراضية عن ذاتها وعن إنجازاتها لا تبذل الجهود المناسبة ولا تحشد الطاقات الضرورية ، ولا تعد البرامج الملائمة لإحداث التغيير بنية والية وإجراءات .
* غياب التحالف القوي بين الإدارة والأفراد ، إذ نجاح التغيير إلي وجود تحالف قوي وفعال بين الناس الذين يملكون السلطة والقوة من خلال مواقعهم وخبراتهم وعلاقاتهم ن وبين الناس الذين ينفذون عملية التغيير ذاتها ومتطلباتها ن وذلك من اجل تحويل التغيير من مجرد أقوال ومقترحات إلي أفعال وممارسات عملية في واقع العمل .
* الافتقار لوجود الرؤية أو ضعف القدرة علي توصيلها ن فدون وجود الرؤية الواضحة الشاملة المتكاملة حول ماهية التغيير ومبرراته ونواتجه المتوقعة ,وكيفية تحقيق ذلك , تبقى جهود التغيير مقتصرة على وجود قائمة من المشروعات المتفرقة وغير المنسجمة والتي تتطلب وقتا وجهدا ومالا, وقد تسير في اتجاهات مضادة أو متعارضة, كما أن نجاح التغيير يتطلب أنايا راغبين في التطوير والتجديد وبذل جهود حثيثة في هذا المجال ,ولكنهم لن يفعلوا ذلك إذا لم يفهموا سبب التغيير ومغزاه,ودورهم في إنجاحه, وأثره على مصلحة المؤسسة وأهدافها, وعلى أهدافهم الخاصة.
* وجود مجموعة من العقبات الإدارية , فالتغيير الناجح والفعال يتطلب عملا تكامليا تنفذه مجموعة كبيرة من الأفراد . وقد تفشل العديد من المبادرات التطويرية والتجديدية بسبب العقبات التي يتم وضعها في طريق هؤلاء الناس , وهناك عقبتان رئيسيتان في هذا المجال هما:
البيروقراطية السائدة في المؤسسة ونظامها القائم , و وجود مراكز قوى داخل المؤسسة أو خارجها ذات نفوذ كبير , تعارض التغيير كونه يتعارض مع مصالحها وغاياتها الخاصة.
*عدم تحقيق نجاحات ونواتج ملموسة علي المدى القصير أو بشكل سريع ، فقد تفقد الجهود المبذولة لتغيير استراتيجيات العمل أو إعادة هيكلته قوة الدفع إذا لم تكن هناك مجموعة من الأهداف التي يتم إنجازها علي المدى القصير والتي يشاد بها ويستند إليها كأدلة عملية علي أفضلية التغيير وجدواه ، فدون وجود هذه الانتصارات في الأجل القصير، فقد يفقد الناس إيمانهم بضرورة التغيير وينضمون إلي صفوف المقاومة للتغيير .
* الفرح بالنصر الأولي الكبير وسرعة الإعلان عنه ، فبعد العمل الجاد والجهد المضني لتنفيذ احد برامج التغيير في المؤسسة ،ونتيجة للإعلان المبكر والسريع عن النصر والنجاح مع أول تحسن ملحوظ في الأداء، فقد يغري ذلك العاملين ويدفعهم للتراخي وضعف التركيز وتراجع الالتزام بالتغيير ، مما يؤدي بالمؤسسة إن تعود إلي سابق عهدها وممارساتها القديمة .
* عدم وصول التغيير إلي جذور ثقافة المؤسسة ، فإذا لم يتم تأصيل التغيير وترسيخه في جذور الثقافة المؤسسية وصبح جزءا منها , فان الجهود المبذولة لإحداث التغيير والتطوير لن تحقق النجاح المنشود وستنتهي في مهدها.
* مقاومة الناس للتغيير ومعارضته وإعاقة الجهود المبذولة لإحداث لأسباب عدة ,من أبرزها:
*الارتياح للمألوف والخوف من المجهول.
* الميل للمحافظة على أنماط السلوك والعادات والتقاليد المألوفة.
* عدم القدرة على إدراك نواحي الضعف والقصور في الوضع الحالي ,أو عدم القدرة على إدراك جوانب القوة أو مزايا الوضع الجديد الذي سينجم نتيجة لعملية التغيير.
* خوف العاملين من الخسارة المادية أو المعنوية , والخشية من فقدان السلطة أو المصالح المكتسبة المرتبطة بالوضع الحالي القائم .
* سوء فهم العاملين للآثار المرتقبة للتغيير , أو إحساسهم بأنه قد تم استغلالهم أو أنهم مجبرين على عملية التغيير
* الخوف من مخالفة معايير أو مستويات معينة من السلوك أو الأداء تفرضها قيم المجموعة, والخوف من مطالبتهم بتطوير علاقات عمل وأنماط سلوكية جديدة نتيجة لإحداث التغيير.
* اعتياد العاملين على تصريف شؤون العمل بطريقة معينة والأداء ضمن مستوى معين من الإنجاز, والخوف من ارتفاع مستوى الأداء الذي قد تتطلبه عملية التغيير.
- مقترحات عامة لضمان نجاح التغيير وقبول العاملين له
انطلاقا من خلاصة الدراسات والتجارب العملية للمؤسسات التي تسعى إلى قيادة التغيير والتغلب على مقاومته , يمكن أن نلخص المقترحات التالية:
* التأكيد على قيادة التغيير بدلا من إدارته , ويتضمن ذلك : السعي لتطوير وبناء رؤية مستقبلية مشتركة , وغرس التغيير في ثقافة المؤسسة وتجذيره, والشروع في عمل تطويري تشارك فيه وتتبناه قاعدة العاملين وتمكينهم من عملهم ومستقبلهم , والعمل على تحقيق انتصارات قصيرة المدى للاستعانة بها في تعزيز الجهود الرامية لإحداث التغيير.
* الحصول على دعم الإدارة العليا وصانعي القرار لعملية التغيير في المؤسسة , إذ أن دعمهم لجهود التغيير وتعزيزهم لها يضمن للتغيير الاستمرارية وتحقيق نتائج أكثر فعالية.
* التركيز على تنمية قادة للتغيير في المنظمات ممن يمتازون بمهارات :عقلية وتصويرية عليا وإنسانية وفنية ترتبط بعملية التغيير , مما يساعدهم في تكوين إطار فكرى ورؤية واضحة عن ماهية التغيير ودوافعه وعملياته ونواتجه.
* تعرف مصادر ودرجة عدم الرضا السائد لدى العاملين في المؤسسة , وتحليل العوامل المقاومة للتغيير بالتعاون مع العاملين أنفسهم , لأن أدراك الناس لأسباب معارضتهم يخفف من حدتها , ويجعل العملية أكثر رشدا وعقلانية بعد أن كانت مجرد ردود انفعالية.
* السعي لتوفير التسهيلات: المكانية والمادية والفنية المساعدة في التهيئة لعملية التغيير وتنفيذها , واستثمار الظروف والمواقف المناسبة لإدخال التغيير في المؤسسة.
* تنمية الأنماط القيادية الفاعلة التي تمتاز بالقدرة على الإبداع والابتكار , وتنمية طاقات الأفراد والاستثمار الأفضل لها , وتشكيل جماعات عمل تسودها روح الفريق التعاوني.
* إيجاد نظم تواصل فعالة تحقق الترابط والتنسيق المتكامل بين أجزاء المؤسسة , وتخلق وحدة في الفكر والهدف بين القادة والعاملين معهم , وتشكل لغة مشتركة فيما بينهم.
* تعزيز نظم مشاركة العاملين في الإدارة , من خلال مشاركة الأفراد الذين سيتأثرون بالتغيير في تشخيص مشكلات المؤسسة , ورسم أهداف التغيير والتخطيط له , ومناقشتهم في كيفية تنفيذ التغيير ومراحل سيره , مما يدفعهم للتحمس له والالتزام بتنفيذه .
* التركيز على الجماعات داخل المؤسسة , فإذا كان قرار التغيير نابعا من المجموعة نفسها , فان مقاومة التغيير ستقل درجتها حتما , كما يضمن ذلك للتغيير درجة أعلى من الديمومة والاستمرارية
المشرف التربوي و إدارة التغيير:
وتطبيق إدارة التغيير في التعليم يتطلب توفر مشرفين أكاديميين و تربويين ذوي خصائص جديدة وقادرين علي الابتكار والتجديد بعيدا عن الخوف والتردد ولديهم خبرات تربوية ومهنية وقادرين علي تبني مفهوم العلاقات الإنسانية ، ولديهم سلوكيات مميزة وثقافة تمكنهم من استيعاب المفاهيم والثقافات الجديدة وتطويعها لخدمة مجتمعهم .
ومن منطلق مفهوم النظم يعد المشرف أحد المدخلات الأساسية في التعليم ، وعليه لابد أن يتمتع بكفايات ضرورية لممارسة عمله وتحقيق الأهداف المطلوبة منه ، ومن هذه الكفايات :
كفايات شخصية : وهي سمات أساسية تساعده علي سهولة تحقيق أهدافه وأهداف المؤسسة التربوية والمجتمع بسهولة مثل :
الاتزان النفسي والعاطفي – تحمل المسئولية – القدوة الحسنة – القدرة علي الابتكار والتجديد وتقبل الأفكار – سعة الإطلاع بالمعرفة والتكنولوجيا المادية والتكنولوجية – مزاولة البحث العلمي ، بالإضافة للعديد من الصفات التي تتعلق بالمظهر وغيره.

كفايات فنية ( مهنية ) : وتشمل :
القدرة علي التخطيط والتحليل – القدرة علي اتخاذ القرارات بأسلوب علمي – تشخيص الخلل ومواقع الضعف وإيجاد طرق العلاج – القدرة علي التفسير – الإعداد الجيد للمادة العلمية –الحوار والمناقشة والإقناع –- القدرة علي استخدام وسائط التعلم – تنظيم الأفكار والحقائق والمفاهيم بدقة –– توليد اتجاهات إيجابية لدي العاملين نحو العمل – القدرة علي تزجيه التعلم نحو خدمة المجتمع – القدرة علي استخدام الإنترنت للحصول علي الأبحاث والمعلومات الجديدة ، بالإضافة إلي امتلاك مهارات فنية مثل: إدارة الحلقات واللقاءات ببراعة ، والقدرة على نقد المقررات الدراسية بفعالية مع تحليل جوانب القوة والضعف في هذه المقررات بعد تطويرها وتقويمها بشكل سليم ، القدرة على تزويد العاملين بتغذية راجعة عن أدائهم ، القدرة علي تصميم وإعداد اختبارات ذات مواصفات علمية سليمة ،
3-كفايات أكاديمية : وتشمل :
التمكن من المادة العلمية – الإطلاع علي المصادر الحديثة المختلفة – سعة الإطلاع في مجال التخصص – لديه خبرة واسعة – الإطلاع علي كل ما هو جديد في المعرفة - - إدراك العلاقات بين المواد التعليمية المختلفة – الإطلاع علي أبحاث ودراسات عديدة متعلقة بمادته – المشاركة في برامج علمية ومؤتمرات للبحث العلمي – القدرة علي عمل أبحاث علمية تطبيقية لخدمة المؤسسة التربوية والمجتمع .
4-كفايات ثقافية : وتشمل :
سعة الإطلاع علي مواد مختلفة عن تخصصه – الإطلاع علي مشاكل البيئة – المشاركة في الندوات الثقافية – متابعة المنشورات الصحفية والمجلات المختلفة – الاهتمام بالأحداث المحلية والعالمية – متابعة البرامج الثقافية المعروضة في وسائل الإعلام – لديه معرفة بالعقيدة والتراث الإسلامي – لديه اطلاع علي ثقافات وحضارات مختلفة قديما وحديثا .
5 – كفايات إدارية: وتتضمن :
القدرة علي ممارسة العمليات الإدارية كالتخطيط والتنظيم والرقابة والإشراف والاتصال والتواصل بطريق سليمة تراعي الحداثة في الأسلوب القيادي كالديمقراطية وما يتبعها من عمليات التفويض ، واستخدام نماذج حديثة في القيادة كالإدارة بالأهداف والإدارة بالنتائج ، واستخدام العصف الذهني وغيرها من الأساليب التي ثبت نجتحها محليا وعالميا : وما يترتب عليها من إقامة علاقات إنسانية مثل : احترام وتقدير شعور العاملين– التشجيع علي حرية الرأي – التعاون وإقامة علاقات حسنة مع الطلاب والعاملين – الاهتمام بمشاكل العاملين و الطلاب وأحوالهم – المرونة وعدم الحدة في المعاملة – إشاعة جو من الثقة والاحترام بين العاملين – كسب ثقة الإدارة العليا والإداريين والزملاء .

6- كفايات إدارة التغيير :
إن المشرفين الأكاديميين هم جزء من نظام إداري تربوي لا يمكن أن يندرج سلوكهم بشكل منفرد عن باقي أجزاء النظام التعليمي ، فإدارة التغيير تتطلب تعاون ومشاركة في المؤسسة مع فريق التطوير الشاملة لتحسين فعاليتهم من خلال من التدريب المستمر والفعال ، وبالتالي لابد من إضافة كفاية أخري تتعلق بإدارة التغيير وتطبيقه ، وتتطلب هذه الكفاية توفر صفات قيادية لدي المشرف الأكاديمي و التربوي تمكنه من الابتكار والتغيير من اجل الحصول علي مخرجات تعليمية مناسبة ، وبالتالي فهو قائد : تربوي واجتماعي وديمقراطي وموجه ومنشط للعملية التعليمية ويدير الوقت بشكل سليم دون إهدار تربوي.
كما ترتبط كفايات إدارة التغيير بقدرة المشرف الأكاديمي علي الاتصال والتواصل والتقويم المستمر والرقابة الذاتية والقدرة علي اتخاذ القرارات بشكل موضوعي وعلمي ، والقناعة بالعمل والتصميم علي النجاح ، وأنه لا يوجد حد أقصي للأداء والعمل ، بالإضافة لامتلاك مهارات التغيير التي ترتبط بالقدرة علي تحديد المشكلة والأهداف والتحليل والتفسير والتقويم المستمر .
إرشادات عامة للمشرفين لتنظيم و إدارة التغيير الفعال :
حدد "بيير "وزملاءه عدة خطوات للتغيير الفعال تركز على ما يسموه ( تنظيم المهام ) أي إعادة تنظيم أدوار العاملين و المسؤوليات و العلاقات بهدف بناء دورة مدعمة تدعيماً ذاتياً للالتزام و هي:
* تهيئة الالتزام بالتغيير عن طريق التحليل المشترك لعمل المؤسسة.
* إيجاد رؤية مشتركة للتنظيم و الإدارة و تحقيق الأهداف مثل خلق روح المنافسة.
* توفير الإجماع على النظرة الجديدة ة الكفاءة لتشريعها للتقدم بها .
* تأسيس الحيوية و العزم الجديد عن طريق السياسات و الأنظمة و الهياكل الرسمية .
* نشر الحيوية و الزم الجديد على جميع الأقسام دون دفعها من القمة – فلا تفرض الخلافات و اجعل كل قسم يكتشف طريقة للنظام الجديد .
* مراجعة و تعديل الاستراتيجيات وفقاً للمشاكل الناجمة عن عملية التغيير .
- وقد لخص ( الصفار ) في مقالة " التغيير الإداري كيف و لماذا "بعض الوسائل و الإرشادات للمشرفين على التغيير لضمان تحقيقه و إلزام الآخرين به ، منها :
* إيجاد وعي التغيير والاقتناع بضرورته؛ وأول خطوة في هذا المجال وقبل كل شيء علينا تجنب المفاجآت والقرارات الفوقية أو الارتجالية عن طريق إحاطة العاملين علماً مسبقاً بما يراد عمله وأهدافه ودواعيه، والأفضل من ذلك إذا جعلنا الجميع يشعرون بضرورة التغيير والمساهمة في اتخاذ قراره حتى يستعدّوا للنقلة وتقبّل الجديد بل والدفاع عنه مع الحفاظ على مستوى كبير من الثقة وحسن الظن بالإدارة، ويمكن إتباع أسلوب الاجتماعات واللقاءات والسماح للأفراد بإبداء الرأي ومناقشتهم في مجالات وطرق التغيير.
* العمل على إفهام العاملين بمضامين التغيير ودوافعه ودواعيه وأسبابه بحيث يدركون ويتفهّمون الأسباب الحقيقية من وراءه؛ مما يقطع دابر الشكوك والقلق، ويقطع سبل الإشاعات والإرباكات التي قد يثيرها بعض المعارضين ليشوّشوا الأفهام ويقلقوا الخواطر.
* ضرورة إشعار العاملين المعنيين بالأرباح والمكاسب التي يمكن أن تتحقّق لهم من جراء التغيير على اعتبار أنه عمل يراد منه الوصول بالجميع - أفراداً ومؤسسة - إلى الأفضل؛ الأمر الذي يسهم مساهمة فاعلة في زيادة المكاسب المادية والمعنوية للعاملين، ومن الواضح أنه كلما اطمأن العاملون للإدارة وحسن تدبيرها، بل وكلّما كانت الإدارة تحتل موقعاً جيداً في نفوس العاملين معها، كلما كانت عملية النجاح أكبر.
* الاستعانة بالأفراد والأطراف الذين لهم تأثير فاعل على الآخرين، ولو من خارج المؤسسة أو من غير المعنيين لشرح التغيير وبيان دوافعه وأسبابه وفوائده، فإن ذلك قد يكون في بعض الحالات أبعد للشكوك والظنون السيئة.
* إشراك العاملين بكافّة مراحل التغيير ما أمكن، كما إن الإشراك في بعض الأصول والكليات من الضرورات التي لا يمكن الاستغناء عنها بحال من الأحوال؛ فإن الإنسان بطبيعته يتقبّل أكثر ما يستشار فيه أو يوضع في صورته من أمور، فضلاً عما يشترك فيه من تخطيط وتنفيذ.
وهكذا يجب على أي مؤسسة مهما كانت طبيعة عملها وحجمها ودورها، ومهما كان نوع الإدارة المستخدمة فيها أن تعمل على تحقيق الابتكارات والتغييرات التي تراها ضرورية بهدف ضمان بقائها بل ونجاحها واستمرارها في القمة.
تصور مقترح لتطوير كفايات المشرفين التربويين في ضوء إدارة و قيادة التغيير :
من اجل تحسين جودة التعليم ومخرجاته التعليمية و إعداد معلمين يتمتعون بمواصفات خاصة لتحقيقه ، وفي ضوء التحليل النظري لهذا البحث ، فإن الباحث حاول وضع تصور مقترح لتطوير كفايات المشرفين الأكاديميين و التربويين لتطبيق إدارة التغيير من اجل الحصول علي مخرجات تعليمية مناسبة ، ويتضمن ذلك :
* التنسيق بين القيادة التعليمية العليا سواء كانت في وزارة التعليم العالي أو وكالة الغوث و الجامعات بقضية التحسين والتطوير المستمر لعملية التعليم بطريقة تواكب التغيرات والتطورات الحديثة .
* الاستفادة من الخبرات العالمية السابقة في كافة الدول و المؤسسات التي تبنت إدارة التغيير والتي ثبت نجاحها بشكل كبير علي النمو الاقتصادي والتعليمي والاجتماعي .
* التركيز علي تحسين أداء المشرفين الأكاديميين و التربويين بصورة مستمرة علي كيفية تطبيق مفاهيم التغيير بالمؤسسات للاستفادة منه بطريقة صحيحة .
* عمل دورات تدريبية مستمرة للمشرفين علي عمليات تطبيق وتنفيذ مهارات إدارة التغيير في العمل ومتابعة أدائهم بشكل مستمر.
* عمل لقاءات دورية بين العاملين للإطلاع علي كل جديد في مجال إدارة التغيير لترسيخه في مفاهيم المشرفين حتى تصبح هذه المفاهيم ثقافة عامة لديهم .
* وضع معايير علمية عند اختيار المشرفين بناء علي مواصفات جديدة ترتبط بكفايات وخبرات علمية ترتبط بمفاهيم إدارة التغيير و الجودة .
* أن تتصف إدارة التربية و التعليم بالمرونة وقابلية التجديد في برامجها وأهدافها وبنيتها التنظيمية وعملياتها الإدارية لاستيعاب أي متغير جديد يؤثر في عملية التعليم مع تحدد وظائف ومسئولية كل مشرف ، وطريقة ونوعية وأساليب التدريب المطلوب للفريق والذي يعتمد بشكل رئيسي علي الابتكار والتجديد .
* تكوين جهاز متخصص لإدارة التغيير في التعليم العام ، وهذا الجهاز يكون قادر علي التطبيق والتنفيذ والتقويم للمخرجات التعليمية المطلوبة وبشكل مستمر ، مع تحديد وظيفة كل فرد في هذا الفريق .
* إن يقوم جهاز التغيير بتحديد الحاجات الحالية والمستقبلية للمجتمع بصورة دقيقة وبشكل مستمر لوضع آلية فعلية وعملية لتحقيق هذه الاحتياجات بعيدا عن التنظير الإعلامي والنظري .
* وضع آلية محددة تتيح الفرصة لمشاركة عناصر المجتمع المحلي في تحقيق الأهداف بما يلبي حاجات ورغبات المجتمع والمؤسسة .
*عقد المؤتمرات المحلية التي تتعلق بإدارة التغيير ، وتشجيع المشرفين للمشاركة فيها ، وتقديم التسهيلات المادية لهم في عمليات المشاركة المحلية أو العربية أو الدولية في المؤتمرات .
* أن تتبني الإدارة العليا الديمقراطية في العمل والابتعاد عن المركزية والروتين الذي يضعف الأداء.
* اختيار وتدريب كوادر قيادية فاعلة في العمل الإداري تستخدم أساليب حديثة في الاتصال والتواصل وإقامة علاقات إنسانية تشجع علي العمل وتزيد دافعية جميع الأفراد نحو العمل .
*- العمل علي نيل رضي المجتمع المحلي علي أداء المؤسسات التعليمية 0 المدارس ) من خلال تلبية احتياجات المجتمع الأساسية من خلال تخريج نوعية ملائمة من الطلاب قادرين علي خدمة المجتمع بفعالية .
* زيادة تمويل فرق التطوير بالمدارس وبرامجها التعليمية التي تعتمد علي الجودة و التغيير.
* زيادة المدخلات المادية والبشرية والمعنوية وتحسين العمليات الإدارية المختلفة في النظام التعليمي ، وخاصة التخطيط بحيث يعتمد علي التخطيط طويل المدى لأن تقويم إدارة التغيير تستغرق فترة طويلة من التدريب.
* التقويم والتصحيح المستمر لخطوات تطبيق التغيير ومراقبة عملية الإنتاج التعليمي بما يحقق جودة أفضل في مجال التعليم .
* التنبؤ بالعوامل والقوي التي تؤثر مستقبليا علي التعليم لإمكانية استيعابها بسرعة دون أن تحدث خلل في نوعية التعليم المطلوب .
تعقيب :

إن مشكلة التغيير الإداري ليست في نوع التغيير أو سرعته بقدر ما هي في اتجاهاتنا نحو هذا التغيير، فإذا تصورنا أن هذا التغيير نافعا لنا فسوف تكون لدينا اتجاهات إيجابية نحوه وبالتالي سوف نؤيده ونحاول التكيف معه، وعلي الجانب الآخر إذا تصورناه ضارا فسوف يولد ذلك اتجاهات سلبية وبالتالي تجنبه أو عدم تصديقه ورفضه، وهذا سوف ينتج لنا أنماطاً مختلفة من العاملين طبقا لاستيعابهم وتعاملهم مع تلك التغيرات، فالكثير منهم قد يقف موقف الرافض أو المتفرج وأحيانا قليلة المتابع والموائم والمتكيف، ونادرا ما نجد من يأخذ بزمام الأمور أو التنبؤ، ولكي يتضح الأمر أفضل ،
دعني أقص عليك أسطورة الضفدع تغ والتي تقول:
" إنه في أحد أيام الشتاء الدافئة أقامت عائلة تتكون من أربع ضفادع ( تغ ، تغي، تغيي ، تغيير) في بركة ماء ، مرت الأيام والأمور على ما يرام ، فالموقع المتميز الذي اتخذوه كان مناسباً للغاية ،كان يسمح لهم بالتمتع بالشمس والمياه والطعام في آن واحد.
بدأت الضفادع في تكوين صداقات مع من حولهم ، في جو يتميز بالهدوء والأمان والاستقرار ، و في أحد الأيام وبدون مقدمات بدأت الأحوال يسودها شئ من الغرابة حين جاء طائر أبو قردان يحذر الضفادع من أن البرك حولهم بدأت في الجفاف وأن الصيف يبدو أنه سوف يبدأ شديد الحرارة، ودعاهم إلى أن يبدءوا في البحث عن بركة أخرى .
ولأول مرة دب مناقشة حامية بين الضفادع ( تغ ، تغي ، تغيي، تغيير)
قال أبو قردان : ليس هناك وقت لهذا الخلاف فالبركة سوف تجف تماما خلال أيام ألا ترون أن منسوب المياه بدأ في الانخفاض منذ شهور وما زال.
(تغ) صارخا بأعلى صوته : هذا ليس صحيحاً، فإن منسوب المياه ثابت ، ولا يوجد ما يدعونا
إلى أن نطرح هذا الموضوع للنقاش أساساً .
تنهد (تغي ) قائلاً : أنا أحب هذا المكان إنه يحمل أجمل الذكريات . ثم صمت وقال: عندما تجف البركة تماماً سوف أرى ما سوف افعله .
(تغيى) ساخراً : لا تخدعوا أ نفسكم إن منسوب المياه بالفعل بدأ في الهبوط تروا تلك الجدران والأعشاب التي بدأت في الظهور تحتنا ، أن نتخذ قراراً سريعاً بالانتقال إلى بركة أخرى على الفور أن يصيبنا الجفاف ، وكفاكم بكاءاً على اللبن المسكوب .
( تغيير) : أنا اعلم كم أنفقنا من الوقت والجهد حتى نحصل على هذه البركة، وحتى نشعر بالأمان ، ألا تذكروا يوم وجدنا هذه البركة، حين قلت لكم لا تركنوا لها فإنها ليست دائمة، وبالفعل عندما كنت أتغيب عنكم كنت أذهب في رحلة بحث عن بركة أخري ، واضعاً في اعتباري هذا اليوم هيا بنا فأنا اعرف الكثير منها .
( تغ ) : (واضعاً يده في أذنيه) اتركني وحدي فسوف أموت هنا فلن أترك بركتي.
(تغي) : إني أخاف من الذهاب خارج هذه البركة فهي حياتي ، لا لن اترك هذه البركة .. إنها مشكلة.
(تغيير) : إن هذه المشكلة داخلك يا (تغي) إنك ظننت أن هذه البركة هي أحسن بركة، في حين أنك لم تجرب العيش بغيرها وأنك اعتقدت أنها اجمل بركة في المستنقع إننا إذا تمسكنا بهذه البركة فإننا قد نفقد هذه الحياة التي نحاول التمسك بها.
( تغيي ) : صدقت يا (تغيير)، لابد وان تؤمنوا بأن قانون الاستقرار ليس له وجود على هذه الأرض فاحزموا أمتعتكم معي كي نبحث على بركة أخرى.
( تغ ) : لا أريد أن أكون أضحوكة للعالم أنا لن أترك تاريخي وحاضري من أجل مستقبل مجهول، اذهبوا وراء الوهم والمستحيل.
وتنتهي تلك الأسطورة بنهاية مفتوحة واقعية قد تحدث يوميا لمنظماتنا عند مناقشة تطبيق نظام للحاسب الآلي أو اتخاذ قرارات استراتيجية تتعلق إما باستخدام أو عدم استخدام سياسات معينة وهنا ينقسم الأشخاص متقمصين أدوار شخصيات الأسطورة كما يلي:

شخص يتنبأ بالتغيير ويستعد للتكيف والتعامل معه. تــغيــيـــر
شخص سريع الاستجابة لحدوث التغيرات. تـــغيــــي
شخص بطيء الاستجابة فيتحرك بعد فوات الأوان . تـــــغــى
شخص يرفض التغيير ولا يؤمن به و يصم الآذان عنه. تــــــــغ

أكررها ..... لا تكن تغا
و الله ولي التوفيق










المراجع :
الكتب و المراجع/
1- مؤتمن ، منى ( 2004 ) . آفاق تطوير الإدارة و القيادة التربوية في البلاد العربية، عمان : مركز الكتاب الاكاديمي.
2- مؤتمن ، منى ( 2003 ) . إعداد مدير المدرسة لقيادة التغيير ، عمان : مركز الكتاب الاكاديمي.
3- الخضيري ، محسن أحمد ( 2002 ). إدارة التغيير ، دمشق : دار الرضا.
4- نشوان ، يعقوب ( 2000 ) التربية في الوطن العربي في مشارف القرن الحادي و العشرين ، غزة : مطبعة مقداد .
الدوريات /
5 - الصفار ، فاضل (2004 ) التغيير الإداري كيف و لماذا ، مجلة النبأ، العدد ( 57 )ص 1-9 .
منشورات /
6 - مركز التميز للمنظمات غير الحكومية ( 2003 ) . إدارة التغيير، عمان .
الإنترنت /
7 - العولقي ، محمد سعيد ( 2004 ) . لا تكن تغاً .
استخرجت في تاريخ 1/1/2005 ، من :
http//WWW.4 traning.ws/modules.phd.
8 - ورشة عمل ، (2003 ) . إدارة التغيير .
استخرجت في تاريخ 3 / 1 /2005 ، من :
htt// WWW.ituarabic.org/Change Management.change.htm
June 23rd, 2005


 

 

 

 


اذكر الله ...

قديم 06-23-2005, 07:13 PM   #2
نضال السلول
+ قلم متميز +
 

الصورة الرمزية نضال السلول

 

رقم العضوية : 40

تاريخ التسجيل: 17 - 4 - 2005

الإقامة: :::فلسطين:::

العمر: 35

عدد الردود : 211

عدد المواضيع : 60

المجموع : 271

المهنة : سبع صنايع

نضال السلول is on a distinguished road
الأصدقاء: (2)



السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

اولا باسمي وباسم اخواني في هذا المنتدى الرائع نرحب بك بيننا ويسعدنا ان يكون اسمك مدرجا بين صفوف الاعضاء الكرام
ثانيا شكرا على هذه المشاركة القيمة التي من عنوانها استنتجت انها بلا شك تحتوي على الكثير الكثير من المعلومات المهمة والجيدة

وشكرا جزيلا لك ولموضوعك الرائع واهلا وسهلا بك بيننا

 

نضال السلول غير متصل  
قديم 06-24-2005, 02:07 AM   #3
معين أحمد الهور
+ قلم بدأ بقوة +
 

الصورة الرمزية معين أحمد الهور

 

رقم العضوية : 8

تاريخ التسجيل: 15 - 4 - 2005

الإقامة: rafah

العمر: 39

عدد الردود : 86

عدد المواضيع : 6

المجموع : 92

المهنة : teacher

معين أحمد الهور is on a distinguished road
الأصدقاء: (2)



بارك الله فيك أستاذي الفاضل أبو أشرف ومرحبا بك بين أخوانك في الملتقى التربوي وننتظر من ابداعاتك

 

معين أحمد الهور غير متصل  
قديم 06-24-2005, 03:36 AM   #4
إياد النجار
إداري ومؤسس
 

الصورة الرمزية إياد النجار

 

رقم العضوية : 10

تاريخ التسجيل: 15 - 4 - 2005

الإقامة: فلسطين

العمر: 38

عدد الردود : 112

عدد المواضيع : 7

المجموع : 119

المهنة : مدير مركز وسائل

إياد النجار is on a distinguished road
الأصدقاء: (2)



بارك الله فيك أخ سلامة على هذه الدراسة القيمة

لدي ملاحظة أخي سلامة قد واجهت مشكلة أثناء قراءتي للبحث وهو عدم ظهور الأشكال المرافقة للبحث

أرجو منك أخي تحميل الأشكال على هيئة صور وإبلاغ أحد المشرفين في تعديل الموضوع وإرفاق ما ينقصه

ومرة أخرى لك جزيل الشكر على هذه المشاركة التي اتحفتنا وانا خاصةً

 

إياد النجار غير متصل  
قديم 05-11-2008, 10:25 PM   #5
طالب مهتم
+ قلم جديد +
 

رقم العضوية : 28034

تاريخ التسجيل: 5 - 4 - 2008

عدد الردود : 14

عدد المواضيع : 1

المجموع : 15

المهنة :

طالب مهتم is on a distinguished road
الأصدقاء: (2)



أخي الموقر / أ سلامة نصر
بصراحة قرات موضوعك ، بارك الله فيك موضوعك قيم جدا ، أتمنى لك من التقدم والمشاركات الجيدة

أختك طالب مهتم
معلمة

 

طالب مهتم غير متصل  
قديم 08-01-2009, 01:50 PM   #6
ثائر
+ قلم جديد +
 

رقم العضوية : 20851

تاريخ التسجيل: 28 - 12 - 2007

الإقامة: Gaza

عدد الردود : 20

عدد المواضيع : 0

المجموع : 20

المهنة : خريج

ثائر is on a distinguished road
الأصدقاء: (2)


افتراضي

مشكوررررررررررررررررررررررررررر

 

ثائر غير متصل  
قديم 12-26-2011, 09:10 PM   #7
مريم الحمران
+ قلم جديد +
 

رقم العضوية : 5341

تاريخ التسجيل: 7 - 12 - 2006

الإقامة: رفح

العمر: 46

عدد الردود : 19

عدد المواضيع : 2

المجموع : 21

المهنة : مديرة مدرسة

مريم الحمران is on a distinguished road
الأصدقاء: (2)



شكرا استاذي الكريم على هذه المعلومات القيمة نتمنى منك و دائما

 

مريم الحمران غير متصل  
إضافة رد


جديد مواضيع قسم ملتقى الإدارة المدرسية وشئون المعلمين
الذين يشاهدون محتوى الموضوع الآن : 1 ( الأعضاء 0 والزوار 1)
 
أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

... اذكر الله

 
الساعة الآن 07:32 PM بتوقيت القدس

Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd.
SEO by vBSEO
SEO by FiraSEO v3.1 .دعم Sitemap Arabic By
 
   

 

 

 
 

الاتصال بنا | الرئيسة | الأرشيف | بيان الخصوصية |   الأعلى